Gdzie kończy się odpowiedzialność, a zaczyna nadodpowiedzialność?

Jest pewne pytanie, które coraz częściej pojawia się w mojej głowie po sesjach coachingowych.

Nie znalazłam go w żadnej książce o przywództwie.

Nie usłyszałam na szkoleniu dla managerów.

Przynieśli je do mojego gabinetu sami klienci.

Gdzie kończy się odpowiedzialność, a zaczyna nadodpowiedzialność?

Pracuję głównie z przedsiębiorcami, liderami i osobami zarządzającymi zespołami. Wielu z nich ma ADHD.

Im dłużej pracuję, tym częściej widzę, że to nie diagnoza jest tym, co ich łączy.

Łączy ich coś innego.

Poczucie, że wszystko zależy od nich.

Kilka dni temu rozmawiałam z klientem, który prowadzi własną firmę. Mówił o urlopie. Właściwie nie o urlopie, a o przygotowaniach do niego.

Lista rzeczy do domknięcia była dłuższa niż lista rzeczy, które chciał ze sobą zabrać - klienci, projekty, spotkania, maile, ludzie, procedury.

Pytam go:

– Co się stanie, jeśli czegoś nie dopniesz?

Odpowiada bez zastanowienia:

– Nie mogę sobie na to pozwolić.

Nie pierwszy raz słyszę te słowa.

Kilka tygodni wcześniej podobne zdanie powiedziała właścicielka innej firmy.

Kilka miesięcy wcześniej founder startupu.

Jeszcze wcześniej manager zarządzający dużym zespołem.

Każdy z nich użył innych słów.

Ale sens był ten sam.

Muszę.

Muszę dopilnować.

Muszę sprawdzić.

Muszę przypomnieć.

Muszę naprawić.

Muszę być dostępny.

Muszę wiedzieć.

Przez lata wydawało mi się, że problemem jest organizacja.

Potem, że planowanie.

Później, że priorytety.

Wielu klientów trafia do mnie właśnie po to. Chcą lepiej zarządzać sobą w czasie. Znaleźć skuteczniejszy system planowania. Uporządkować zadania. Przestać odkładać rzeczy na później.

I rzeczywiście, czasem pomaga lepszy kalendarz, prostszy system albo kilka nowych nawyków.

Ale z biegiem czasu zaczęłam zauważać coś ciekawego.

Nawet kiedy organizacja się poprawia, zmęczenie często zostaje.

Nawet kiedy pojawia się porządek, napięcie nie znika.

Nawet kiedy klient odzyskuje kontrolę nad kalendarzem, nadal ma poczucie, że wszystko spoczywa na jego barkach.

To właśnie wtedy zaczynamy rozmawiać nie o planowaniu.

Zaczynamy rozmawiać o odpowiedzialności.

A czasem o nadodpowiedzialności.

Bo to nie jest to samo.

Przez długi czas myślałam, że odpowiedzialność jest jedną z moich największych zalet i wartości.

Lubiłam być osobą, na której można polegać.

Tą, która pamięta.

Która dopina.

Która znajduje rozwiązania.

Która bierze sprawy w swoje ręce.

Przez wiele lat współtworzyłam startup technologiczny. Byłam blisko biznesu, ludzi, decyzji, niepewności i ciągłych zmian. Widziałam od środka, ile kosztuje budowanie firmy.

I wiem też, jak łatwo pomylić zaangażowanie z nadodpowiedzialnością.

Jak łatwo uwierzyć, że jeśli czegoś nie dopilnuję, to nikt tego nie zrobi.

Jak łatwo przyzwyczaić się do bycia osobą, która wszystko ogarnia.

Dopiero później zaczęłam zauważać, że moja "odpowiedzialność" ma swoją ciemną stronę.

Że można być tak odpowiedzialnym za innych, że przestaje się być odpowiedzialnym za siebie.

Myślę, że wielu przedsiębiorców dobrze zna ten mechanizm.

Zwłaszcza przedsiębiorców z ADHD.

Przez całe życie słyszeliśmy różne rzeczy.

Że jesteśmy chaotyczni.

Że jesteśmy roztrzepani.

Że nie wykorzystujemy swojego potencjału.

Że moglibyśmy bardziej się postarać.

Że powinniśmy bardziej się pilnować.

I bardzo często wyrastamy na ludzi, którzy za wszelką cenę chcą udowodnić sobie i światu, że można na nich polegać.

Że jesteśmy odpowiedzialni.

Że dowozimy.

Że dajemy radę.

Widzę to bardzo często w swojej pracy.

Przychodzi przedsiębiorca, który prowadzi firmę od kilku lub kilkunastu lat.

Ma klientów.

Ma zespół.

Ma doświadczenie.

A jednocześnie jest zmęczony bardziej niż kiedykolwiek wcześniej.

Pytam wtedy:

– Za co jesteś odpowiedzialny?

I bardzo często odpowiedź brzmi:

– Za wszystko.

Za klientów.

Za sprzedaż.

Za ludzi.

Za atmosferę.

Za wyniki.

Za błędy.

Za przyszłość firmy.

Za to, żeby wszyscy byli zadowoleni.

To jest moment, w którym zaczynamy przyglądać się granicom.

Bo odpowiedzialność i nadodpowiedzialność nie są tym samym.

Odpowiedzialność pomaga budować firmy.

Nadodpowiedzialność sprawia, że firma zaczyna budować zmęczenie.

Pamiętam klienta, który powiedział mi kiedyś:

– Jak zrobię coś sam, zajmie mi to pięć minut. Jak mam to komuś tłumaczyć, zajmie pół godziny.

Uśmiechnęłam się.

Bo słyszałam to już dziesiątki razy.

Potem zapytałam:

– A ile czasu zajmie Ci robienie tego samemu przez następne pięć lat?

Zapadła cisza.

To był jeden z tych momentów, kiedy człowiek nagle słyszy samego siebie.

Nie ma nic bardziej bezużytecznego niż robienie bardzo skutecznie czegoś, czego w ogóle nie powinno się robić.

Peter Drucker napisał kiedyś:

„There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all.”

Lubię ten cytat.

Bo przypomina mi wielu przedsiębiorców, których spotykam.

Są niezwykle skuteczni.

Świetnie rozwiązują problemy.

Świetnie gaszą pożary.

Świetnie przejmują zadania innych ludzi.

Robią to tak dobrze, że nikt nie zauważa, jaką płacą za to cenę.

A czasem największym problemem nie jest to, że ktoś czegoś nie potrafi.

Problemem jest to, że potrafi za dużo.

Firma rośnie.

Pojawiają się ludzie.

Managerowie.

Procesy.

Przychody.

Teoretycznie powinno być łatwiej.

A jednak napięcie rośnie.

Coraz częściej mam poczucie, że dzieje się tak dlatego, że firma przestaje być tylko firmą.

Staje się częścią tożsamości.

Dowodem sprawczości.

Źródłem poczucia wartości.

Miejscem, w którym przez lata inwestowaliśmy energię, czas i marzenia.

Wtedy każda trudność zaczyna być odbierana bardziej osobiście.

Każdy błąd.

Każde opóźnienie.

Każda utracona szansa.

Każda porażka.

Za chwilę zaczną się wakacje.

Wielu przedsiębiorców spakuje walizki.

Ustawi autoresponder.

Przekaże obowiązki zespołowi.

Wyjedzie z rodziną.

A mimo to zabierze ze sobą coś znacznie cięższego niż bagaż.

Przekonanie, że musi czuwać.

Że musi być dostępny.

Że musi trzymać rękę na pulsie.

Że bez niego coś się rozsypie.

Zastanawiam się czasem, czy największym wyzwaniem przedsiębiorców z ADHD nie jest wcale planowanie.

Może jest nim zaufanie.

Zaufanie, że nie wszystko musi być zrobione przez nich.

Że firma nie rozsypie się od jednej nieprzeczytanej wiadomości.

Że świat poradzi sobie przez kilka godzin bez ich interwencji.

Że mogą na chwilę odłożyć odpowiedzialność i nadal pozostać odpowiedzialni.

Nie mam pewności.

Ale po setkach rozmów coraz częściej widzę, że rozwój przedsiębiorcy nie zaczyna się wtedy, gdy nauczy się kolejnego systemu planowania.

Zaczyna się wtedy, gdy przestaje wierzyć, że musi nieść wszystko sam.

A Ty?

Gdzie dziś kończy się Twoja odpowiedzialność, a zaczyna nadodpowiedzialność?